像许多老国企一样，山西焦煤集团在快速生长历程中，袒露出焦点竞争力不突出、效率低下、活力不强、历史肩负极重，冗员繁多等误差和问题 。左券化治理，就是要从微观经济单位入手，突破僵化体制建设新的机制，转达市场压力，引发内在活力，倒逼制度周全立异 。
山西焦煤集团以实验左券化治理助推企业深化刷新，抢抓刷新窗口机缘期，以壮士断腕的勇气、凤凰涅槃的刻意，急流勇进、勇蹚新路，力度亘古未有，效果令人欣慰：企业内生动力和生长活力一直激活，多家试点单位扭转了连年亏损时势，部分子公司整年减亏12亿元，全集团公司2017年度实现利润总额26亿元，同比增添871.6%，职工人为四年来首次实现正增添 。
谋篇结构周全推进左券化治理
2016年9月，在中央党校学习一个月的山西焦煤集团党委书记、董事长武华太，归来后的第一件事，就是与班子成员和子公司认真人郑重分享取到的“真经”，他说：“我学到的‘真经’是中央向导关于实验左券化治理推动国企刷新方面的主要叙述 。”
2016年底，山西焦煤集团公司设想在集团内部试点实验左券化治理，探索刷新生长路径 。说干就干 。借鉴此前山西焦煤集团华晋明珠公司探索出的“一体化分级治理构建混淆所有制企业法人治理”和“以左券手段界定责任、权力、义务”的乐成治理模式，山西焦煤所属子公司西山煤电率先行动，慎选5家试点签署左券化治理条约，起劲探索可复制的刷新履历 。
现场督导，深入调研，用足政策，充分放权 。山西焦煤集团将左券化治理确定为推进企业深化刷新的有力抓手，亲近关注试点单位左券化治理推进情形 。
2017年3月1日，在山西焦煤集团五届五次职代会上，郑重对左券化治理作进一步细化安排，强调“通过推动左券化，引入新的机制，突破性解决体制和治理问题，引发内在活力，增进企业提质增效 。”
引航定向，开启新局 。随之，汾西矿业、霍州煤电等多个子分公司响应安排，相继选取试点实验左券化治理 。
在集团公司整体设计指导下，凭证一企一策原则，各试点单位放胆推进，实事求是，在严正主体责任的同时，充分体现严肃公正审核的左券精神，提高管控质量，扎扎实实把企业谋划好 。左券化治理在山西焦煤矿区徐徐推开、序次生花 。
为进一步推进相关事情，2017年7月，山西焦煤集团下发《山西焦煤左券化治理事情的指导意见》，明确左券化治理事情原则、目的、内容和流程，要求依法合规开展试点，发明问题实时纠偏 。
阻止2017年底，山西焦煤集团共有42家三级单位作为试点推行左券化治理，他们着力在根上改、制上破、治上立，真正用左券之道，立异之术，因地制宜强力推进左券化治理 。现在，左券化治理，已经从一个设想转化为山西焦煤集团深化刷新的全新载体 。
百花齐放试点单位亮点频出
推行左券化治理的发令枪打响，各试点单位以敢为人先的气焰和无畏继续，坚持问题导向，恪守左券精神，敢于刀刃向内自我革命，突破僵化体制，转达市场压力和动力，下放权力，引发潜能，扩大下层单位自主谋划权，勇作深化刷新的弄潮儿 。
行胜于言 。西山煤电公司本着“自愿申请、双向选择”原则，率先与所属的五麟煤焦公司等5家试点单位认真人签署《左券化治理条约》，在人、财、物方面扩权让利，开启左券化治理新模式 。到2017年4月，西山煤电公司左券化治理试点单位增添至10个，抵达队组总人数的50%以上 。2017年11月，西山煤电公司又出台《周全推行左券化治理实验计划》，确立左券化治理三大原则、八大支持政策，建设容错机制，旌旗鲜明地为刷新立异者擂鼓，为敢于继续者埋单，为效果显著者鼓劲 。
一子落而全局活，实验左券化治理，不但突破了人事僵局，更引发了内部活力、提高了企业效益 。短短一年间，西山煤电公司就精减科级干部147名、处级干部5名、分流职工2458人，机关职员转岗到一线274名 ；所属五麟煤焦公司、煤气化公司均实现了扭亏增盈 。2017年底，西山煤电公司严守左券精神，对有作为的谋划班子最高给予15万元的奖励 。
一花引得百花发，山西焦煤集团其它试点单位也亮点频现——
汾西矿业针对现金流欠缺、入不敷出、资产闲置等现状，率先选择后勤系统实验左券化治理，通过”分账、疏散、分立“三步走，加速“三供一业”与市场接轨 。资产酿成资源，死水酿成活水，后勤系统从“输血”变“止血”再到“造血”，试点效果显著，获得职工拥护，全员热情高涨、信心倍增 。
霍州煤电凭证“试点先行、分批推进、周全实验”的思绪，付与试点单位在用工、人事治理等八个方面的自主权，并突出激励性和约束性：对年终完成审核指标的试点单位班子成员，按增提人为总额的10%—30%提取绩效奖 ；不然，就要作废绩效薪、摘掉“乌纱帽” 。2017年，11个试点单位累计盈利8235万元，分流冗员1070人，人均增提人为880元/年 。
山西焦化与所属的职工医院签署左券化治理条约，试点单位通过开设特色专科等开源增收，用1500万元的医疗收入效果单，为周全开展左券化治理开了好头 ；运城盐化与所属的旅游公司签署为期三年的左券化治理协议，多措并举增收减亏，2017年营业收入同比增添13.3% ；山西焦炭以实验左券化治理为契机，在谋划管控系统、采购销售系统、薪酬激励系统上大胆刷新，销售收入同比增幅202%，山西焦煤集团周全推行左券化治理破浪前行 。
乘风破浪刷新驶向“深水区”
“左券化治理就是通过签署条约左券，层层转达压力和动力，让人人肩上有担子，人人心中有压力，人人自觉尽责任 。”五麟煤焦公司董事长、总司理鲁建勋这样说 。
职工能进能出 。五麟煤焦公司“动真碰硬”，大刀阔斧地推行左券化治理，将处级建制的所有部室变为科级建制，重新划分机构职能，剥离交织营业，合并相近职能，明确机构岗位责任制 �？萍痘褂�45个压缩至25个，科级干部由81人精减至54人，僧多粥少、推诿懒散的民俗一扫而光，全体职工勠力同心营生长 。2017年，该公司扭亏盈利700万余元 。
干部能上能下 。原霍州煤电丰峪煤业组织人事部部长杜洪飞，经考察选拔，被聘用为紫晟项目部副司理 。从一个部分认真人酿成了主抓党务政工、后勤守卫等事情的向导班子成员 。他说：“左券化治理给每一个敢做事、想做事的人提供了施展才华的时机 。”
洗煤专业结业的屯兰选煤厂生产调理室副主任宁石茂，一直希望能到生产一线磨炼自己 。左券化治理刚启动，宁石茂就给向导打了报告，要求下到生产一线去 。经由与洗煤车间主任刘永光的双向互选，他终于如愿以偿 。“我信托，在我喜欢的岗位上，一定更醒目出效果来 。”宁石茂说 。
薪酬能高能低 。汾西矿业多经工贸洗煤厂工贸公司将压力同步转达，将产值、利润、清静等指标与职工收入挂钩，形成“家庭式”谋划模式 。“职工主人翁意识显著增强，事情起劲性极大高涨 。”追念实验左券化治理后的转变，司理雷志勇十分感伤 。
多劳者多得，引发全员活力 。实验左券化治理之后，西山煤电金信公司管道二组班组长刘敏勇，向导职工承包了马兰矿井下管道刷新工程 。他说：“原先一个班最多接8根管，现在一个班大部分都能接到12根管，有时间甚至加班加点都要多完成一些 。这样一来，一个事人情用的人比原来少，干得活还比原先多 。”
山西焦炭益达化工工艺车间甲班班长孙彦云，一直事情在生产一线 。提到收入转变，他说：“公司利益和职工利益牢牢联系在一起，干多干少纷歧样了！”
激活企业内生动力，增进企业提质增效 � ；姑喝范ㄋ裘髦楣尽⒓咀鑫笛樽笕卫硎缘�，凭证两公司均有民营企业参股的现实，明确界定双方责权力关系，构建起收入与孝顺相互捆绑、多方活力竞相迸发的优异名堂 。
2017年，明珠公司累计节约用度252.92万元，吨煤本钱下降2.81元 。在一律接纳条件下，该公司原煤价钱始终比周边偕行煤价高20—50元 。吉宁公司后勤效劳用度同比下降100多万元，公司整年完成利润4.77亿元，同比增添4.67亿元 。
刷新永远在路上 。不等不靠，只争朝夕 。2018年，山西焦煤集团将建设越发科学、合理、有用的体制机制，深入推进左券化治理，一直深化企业刷新，推进集团公司高质量生长 。
